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详谈绩效管理的三大逻辑 |
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文章来源：人力资源协会 2011年10月19日 |
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绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。
目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。 “绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责(accountabilities)，关键结果领域(key result areas)，结果(results)，责任、任务及事务(duties, tasks and activities)，目的(objectives)，目标(goals or targets)，生产量(outputs)，关键成功因素(critical success factors)等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。
我们知道，绩效管理虽然不是企业成功的唯一法宝，但它所能起的作用是在所有其它条件相同的情况下对企业加以区别，企业做绩效管理有种种目的，若不结合行业现状和企业现状两方面，仅是依据企业老板的指挥棒转的绩效管理就很难有内在逻辑，因为纯是一个人的逻辑，不是真正绩效管理系统的逻辑。
第一逻辑：绩效管理系统设计理念来源于企业经营理论。
什么是企业经营理论?经营理论是基于对企业的假设，管理大家彼得。德鲁克曾这样论述企业经营理论，他在《现代商业理论》一文中，曾指出，经营理论应该有三部分组成，一是组织对予年处环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。
如果将企业比作一条龙的话，企业经营理论就是龙头，绩效管理系统就是血和肉，三大核心管理系统就是龙骨，企业理论既然不是一成不变的，因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。
绩效管理系统的本质是帮助企业更好运营从而实现战略目标，是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。
第二逻辑：绩效管理系统内各环节互存逻辑
绩效管理是一个过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬.柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议，他这样写道：“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。”在这里，柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作，也就是绩效计划的重要性。
绩效计划是绩效管理系统的首要环节，是绩效评估面谈和谐的基础;绩效实施的依据亦是绩效计划，绩效实施离不开监督和辅导，管理人员通过各种手段了解员工的工作进度，与员工进行持续的绩效沟通，对绩效期间可能发生的各种问题进行预防或解决，帮助员工更好地完成绩效计划;绩效考核是对绩效计划实施后的信息资料进行总结、梳理、分析，继而得出结果;绩效反馈是指管理人员结合绩效计划和考核结果，与员工进行沟通，向员工反馈员工考核指标的完成情况，通过对绩效计划的检讨，与员工签订绩效改进计划，进入下一个绩效考核周期。
第三逻辑：绩效管理系统输出结果有逻辑
绩效管理离不开企业经营理论，在制定绩效计划时，就对绩效结果有了预估，必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节，绩效结果才有意义。
绩效结果是对绩效计划的验证，是检验绩效计划的标准，比如说：若在绩效评估阶段，领导带头越野跑，沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统的致命打击。
绩效结果最关键在于如何应用，应更多应用于人力资源管理决策过程中，如员工职位晋升、培训与开发、薪酬调整等，这将有利于企业的绩效改善，主要是生产率方案的改善，因此，在对绩效结果的分析时需要本着客观的态度和出发点。
如果在向员工反馈绩效结果时，忽视员工绩效改进计划的制定，就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法，在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。
作为企业大都明白，要获得成功，就必须要比竞争对手做得更好，但如何才能做得更好呢?是不是有了绩效管理系统，企业就一定能获得成功易如取囊中之物呢?答案自然是肯定的，因为企业获得成功的因素是其它方面的管理如运营、市埸或研发等，而不是成功的绩效管理。
如果单纯地依靠绩效管理，企业间的竞争将不复存在，成功的绩效管理系统必须符合以上三个层面的逻辑要求。
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